30.06.2018
В сфере кадрового менеджмента огромное значение имеют личностные модели восприятия и взаимодействия персонала, которые напрямую влияют на эффективность и производительность коллектива в целом. Данный обзор будет посвящен рассмотрению таких моделей.
Как показывает анализ профилей «детальных» и «глобальных» типов людей, конфликты между ними чаще всего возникают из-за непонимания друг друга по причине отличий в стиле рассуждений и восприятия.
Люди, которые больше склонны к анализу деталей, с трудом вступают в коммуникацию с людьми, видящими картинку в целом – их взаимопонимание сложно назвать легким и непринужденным.
Чаще всего носителями «глобального» мышления и восприятия становятся руководители высшего звена, тогда как низовые должности практически всегда заняты кадрами с «детальным» стилем восприятия. Взаимодействие одних с другими представляет известные сложности, однако подобная иерархия («глобальный руководитель» - «детальный» исполнитель) все же оказывается на поверку продуктивнее, чем обратная.
Если внимание человека сфокусировано на окружающих, от которых он собирает необходимую информацию, речь идет об «аптайме». Если же для человека важны его собственные внутренние оценки и критерии, такой стиль аккумулирования информации называется «даунтаймом».
Можно догадаться, что представители одного и того же стиля легче взаимодействуют друг с другом, тогда как представители противоположных типов общаются более затрудненно. Люди «даунтайма» опираются на свой опыт, тогда как «аптаймеры» полагаются на сигналы от окружающих.
Межперсональные конфликты в коллективе могут возникнуть и по причине различия типа предпочтений.
Внимание людей первого типа ориентировано в основном на мир вещей. Они хорошо фокусируются на поставленных задачах и целях, на инструментах, позволяющих их достигать. Именно такие люди могут быть превосходными теоретиками, идеи которых «ниспровергают основы».
Личности второго типа предпочитают концентрировать свою деятельность вокруг других людей, развитие которых имеет для них определяющее значение.
Оба типа успешно взаимодействуют друг с другом лишь тогда, когда пытаются найти компромисс. В противном же случае конфликты возникают на почве несоответствия способов достижения цели, так как первый тип будет говорить о действующих лицах, а второй – о том, как должна работать система.
Повсеместно известно знаменитое высказывание Ньютона, который, выходя из библиотеки, обронил фразу: «слава богу, ничего нового». Действительно, существуют два полярных типа человеческой природы: первый ориентирован на уже известное и привычное, а второй – на новое, неизведанное.
Сообразно стилю своего информационного восприятия люди «тождества» чувствуют себя комфортнее, если поставленная рабочая задача не несет элементов новизны – она хорошо знакома и уже имела место в прошлом. Они плохо переносят изменения и реагируют на них как на стрессовые ситуации.
Люди же «отличия» не мыслят себя без новизны впечатлений. Именно они становятся инициаторами переломных, кардинальных, революционных преобразований. Без изменений в деятельности личности такого склада «сохнут» и впадают в уныние. Именно они инициируют создание новых норм и правил, преобразующих все старое и привычное.
Разумный руководитель всегда держит в уме особенности восприятия обоих типов своих кадров. Такой начальник, что называется, имеет индивидуальный «ключик» к мотивации каждого сотрудника. Одного он воодушевит выполнением проекта, который хорошо знаком и привычен, а другого – новым, не имеющим прецедентов ранее, заданием.
Разделение этих типов кадров осуществляется в рамках метапрограммы «возможности-процедуры».
Первый тип легко воодушевить развитием своего потенциала в рамках внедрения в новые, неизведанные области. Это люди новых проектов, которые ранее не имели аналогов. Они постоянно ищут возможности открыть в себе новые грани своего творческого потенциала. Как только прорыв в качественно новую сферу осуществлен и возникает потребность в рутинных процедурах, люди «возможностей» быстро выдыхаются. В этот момент их нужно бросить на новые рубежи и позвать на их место людей «процедуры».
Этот тип испытывает удовольствие от организованности, правильности рабочего процесса, который уже знаком и отлажен. Это систематики, у которых весь рабочий процесс «разложен по полочкам». Они плохо ориентируются в инновационных областях, но являются лучшими исполнителями задач, требующих порядка и постоянства.
Человек, референция которого относится к внешнему типу, т.е. который ориентируется на других людей для того, чтобы понять, правильны или не правильны его действия, всецело зависит от мнений окружающих. Он полагается на директивы и инструкции, его поведение не выбивается из рамок нормативного. Выводы и оценки других представляются для него неукоснительно соблюдаемым правилом.
Люди с внутренней системой отсчета самостоятельны в принятии решений и крайне плохо переносят чужие распоряжения и указания. В деятельности они полагаются на собственное мнение и внутренние критерии правильности-неправильности.
Крайне желательно, чтобы начальник имел внутреннюю референцию, а подчиненный – внешнюю. В этом случае будет достигнуто естественное равновесие: поручения и инструкции будут выполняться должным образом. Это имеет и оборотную сторону: при возникновении любой внештатной рабочей ситуации руководитель должен будет принимать решения сам, как говорится, «по каждому чиху». Именно поэтому в ряде случаев кадры подбираются таким образом, чтобы в людях хотя бы частично присутствовала и внутренняя референция.
Такая метапрограмма классифицирует людей на типы в зависимости от того, устанавливает ли человек правила сам, принимает ли правила других и насколько остро реагирует на нарушение таких правил. В этом свете кадры могут быть представлены такими моделями:
Первая модель – демократична, так как взаимодействие происходит на равных со взаимным уважением до тех пор, пока не нарушаются личные правила каждого. Вторая модель – авторитарна, при ней жесткий лидер навязывает свою систему ценностей и нормативов, нарушение которых вызывает у него резко негативную реакцию. Наконец, третья модель наиболее беспроблемна и лояльна с т.з. возникновения конфликтной ситуации.
Метод разделения «территорий» авторитарных сотрудников может стать спасением для всего коллектива. Наиболее «мягкие», соглашающиеся сотрудники должны занимать должности, на которых такой тип взаимодействия, например, с клиентами не станет убыточным.
«Несоглашающиеся» сотрудники – головная боль для руководителя. Они как будто дали кровную клятву отрицать все на свете, договориться с ними – настоящая проблема. На любой аргумент, даже здравый и адекватный, они обязательно найдут возражение. Для того, чтобы «бросить» такого «несоглашателя» на выполнение конкретной задачи, необходимо доказать ему, что он с ней не справится. Несоглашатель непременно возразит и возьмется за эту задачу, чтобы показать свою компетентность.
В заключение стоит подчеркнуть, что знание личностных особенностей реагирования, восприятия и взаимодействия подчиненных поможет хорошему руководителю добиваться выполнения рабочих задач наиболее продуктивным образом.
Основные критерии искреннего монолога
Степень искренности говорящего определяется основными 19-ю критериями, которые включены в 4 блока. Выраженность каждого критерия оценивается от 0 до 3. Суммируя оценки по каждому критерию, можно вычислить, насколько искренен человек. Рассмотрим критерии искренности по блокам.
Слова как инструмент внушения
Нетрудно предположить, что самым главным и сокрушительным инструментом внушения является именно слово, тогда как приемы визуального типа лишь дополняют его силу и носят вспомогательный характер. Даже в Писании язык называется неудержимым злом, которое преисполнено смертельным ядом.
Смол-токинг (Small talk) или искусство маленькой беседы
Как указывают эксперты, пренебрегать микробеседами, которые за рубежом получили специальное название small talk, категорически нельзя. Перебрасывание парой-тройкой фраз при случайных встречах способно сыграть вам на руку и даже привести к успешному развитию вашей карьеры.
